Forandringsledelse med deadline

Forandring tager tid. Oftest oplever vi først, at noget har forandret sig, når vi træder et skridt tilbage og betragter, hvad der er sket over tid. Klimaforandringer for eksempel. Andre gange går det stærkt, som for eksempel når man bliver forældre. 

Nogle forandringer er uigenkaldelige og kan ikke forandres tilbage igen, ligesom hvis du koger et æg. Andre gange er selve forandringsprocessen mere ”blød” og uden klare parametre for, hvornår man er nået i mål (hårdkogt eller blødkogt). 

Sådan er det med implementeringen af tidsregistrering som ny praksis.

Til gengæld kommer den forandring med et andet interessant parameter: Vi har en deadline. 

Tidsregistrering handler om vaner og derfor om kultur (det vender jeg tilbage til). Vi har altså at gøre med en kulturel – blød(kogt), kald det hvad du vil – forandringsproces. 

Så hvordan driver du forandringsledelse uden klare parametre for succes hen mod en deadline?

Hvorfor bliver det svært?

Arbejdstidsdirektivet kan opleves som et paradoks, fordi det er til for at beskytte den enkelte medarbejder, men i praksis virke som kontrol og overvågning.

Vi kan måske have svært ved at se mening med den (ikke helt) nye form for kontrol, fordi vi i Danmark har en høj grad af tillid i vores samfund.

Professor Gert Tinggaard Svendsen kalder det ”Tillidssamfundet Danmark” og påpeger, at vi ikke kun sparer en masse ressourcer på kontrol og bureaukrati, men at vi også leverer både mere og bedre i vores arbejde grundet den høje grad af tillid.

Kirsebærret på toppen er, at tidsregistrering også kommer til at koste penge. Som Gert siger, ”Kontrol er godt, men tillid er billigere”1.

Kære forandringsleder, det er det her, du er oppe imod. 

Så lad os gå videre til, hvordan du får succes.

¹Tinggaard, Svendsen. Tillid. Aarhus Universitetsforlag, 2012

At skulle tidsregistrere handler om vaner - og derfor om jeres kultur

At lede en forandringsproces handler i bund og grund om at præsentere en ny idé og så skulle generere fuld opbakning til den.

Præmissen om et lovkrav er ikke nok i sig selv – tværtimod. 

Hvis du vil have succes med den forandring som tidsregistrering bringer, er opbakning afgørende.

Her skal du spørge dig selv, hvem kan generere den opbakning?

Opbakningen behøver ikke være til dig som forandringsleder eller til selve konceptet om tidsregistrering. Det kan være til noget tredje og langt mere effektivt, nemlig dine sociale nøglemedarbejdere. 

Modellen viser en forandringsproces i fem trin

På første trin skal du som forandringsleder skabe en nødvendighed. Med andre ord skal du få det til at give mening for dem, der skal udføre det.

På trin to skal du tildele ansvaret, og det er her dine nøglemedarbejdere kommer i spil. Du skal sætte et vinderhold. 

På trin tre skal I sammen skabe samhørighed omkring, hvad tidsregistrering er hos jer (det er din rygdækning som forandringsleder).

På trin fire giver I alle et kompetenceløft. Her er dine faglige nøglemedarbejdere afgørende. 

På det femte og sidste trin skal forandringen forankres i kulturen og blive en del af jeres måde at gøre tingene på. Her er dine sociale nøglemedarbejdere afgørende (spoiler: dette er også det sværeste trin, så det kan betale sig at læse videre).

Læs nu trin et igen. Hvis du får dine sociale nøglemedarbejdere med på, at tidsregistrering er vigtigt, er det nemmere at overbevise resten af organisationen om, at det giver mening for dem.

Lad mig forklare dig, hvorfor det hænger sådan sammen.

Hvad er en social nøglemedarbejder?

En nøglemedarbejder er typisk en person med en særlig viden eller kompetence, som resten af arbejdspladsen nyder godt af og til tider er dybt afhængig af. Dem kalder vi også en faglig nøglemedarbejder. 

Den sociale nøglemedarbejder er din stærkeste – og måske eneste – medspiller som forandringsleder. Det er dem, du er dybt afhængig af, når du har ansvaret for at forandre noget i kulturen, for eksempel det at skulle få alle til glædeligt at tidsregistrere. 

Du har måske mødt sociale nøglepersoner i dit eget arbejdsliv. Det er dem, som gruppen samles omkring, dem der sætter en stemning, og dem, som har indflydelse på andres meninger om ting – ikke fordi de er arbejdspladsens magtfulde tyranner, men fordi deres kolleger ser op til dem, har tillid til deres beslutninger og tror på deres metoder.

Dine sociale nøglemedarbejdere er agendasættende, og derfor skal du gøre dem til kulturbærere i dit forandringsprojekt.

En social nøglemedarbejders relation til sine kollegaer beror på en stærk social kapital. Det er dén, som du sætter i spil, når du mobiliserer en lille forandringshær af sociale nøglemedarbejdere.

Om det så er en enmandshær.

Vi nærmer os en deadline, og forandring tager tid, så du har brug for al den medvind, du kan få.

Medmindre du selv er en social nøglemedarbejder, har det altså større effekt, at det er dem og ikke dig, der siger: ”Hov, har du husket at tidsregistrere? Det er vigtigt at få gjort”.

Er vi der snart?

Lad mig dele en indsigt med dig. 

Forandringsprocesser er en ”blød” størrelse, som handler om kultur, vaner, identitet og adfærd. 

Med andre ord, bare fordi I har indført et tidsregistreringssystem pr. 1. juli 2024, er det ikke ensbetydende med, at jeres medarbejdere frivilligt og fejlfrit tidsregistrerer objektivt og pålideligt.

Ved at gøre dine sociale nøglemedarbejdere til aktive medspillere i din forandringsproces, kommer du hurtigere og mere sikkert i mål. 

Det kan være svært at drive forandringsledelse med en deadline, derfor står vi til rådighed og er klar til at hjælpe jer.